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百龄作为一家老牌号的企业,她关心大众健康,对牙齿保健有十几年的经验.这些对国内消费者无疑具有较强的诱惑力.随着中国人均消费水平的提高,以及国内牙膏市场竞争的加剧,国内牙膏厂也纷纷进行技术改造,开拓新产品,增进国产牙膏的更新换代.在这种情况下,百龄牙膏首选北京市
六,投资收益分析与预算分配
市场推广费预算
预计北京市今年牙膏销售总量可达2500万支,根据市场预测,百龄可达到20%的市场占有率,即达到500万支销售量,利润可达750万元.
本年度推广费总预算按本年度营销利润的25%支取.推广费为:
750万×25%=187.5万
其中:市场促销费: 7万(不含宣传品制作)
公关活动费: 16万
广告制作费:
CF 1—4 40万
印刷品 l0万
媒介运用费:
电视 260次×2000元=52万
广播 150次×200元=3万
报纸 60次×2500元=22.5万
广告公司佣金:180万×15%=27万
总计177.5万元
另10万元为风险预备金(不可预计费).
创业计划——网上综合商社
1.业务要点
本电子商务计划旨在建立网上综合商社(亿联mbillion.com),从事国际贸易,经营钢铁,化工,纺织,机械,电子,IT产品等,逐步取代传统的综合商社职能.换言之,以网上虚拟综合商社代替实体综合商社海外办事处.首先,从综合商社盛行的中韩,中日贸易开始;再逐步扩展到中美,中欧,中俄等(中国——外国)贸易.重点先以推介外国商社,工厂及其产品为主,以作为中国加入WTO后,国内企业获取海外市场第一手资料的贸易门户,再进一步发展成为外商与中国企业贸易门户通道.最后实现全球互动式的贸易门户网站.
2.公司简介
目前,亿联(mbillion.com)作为个人站点已于1999年底于上海开通,并着手创立网上综合商社,现中韩贸易的雏形已基本形成.详情请访问wsss.htm.
创立者背景:韩国著名综合商社之一的(株)晓星(HYOSUNG CORP)6年多国际贸易商务主任职业生涯积累了大量进出口商(包括工厂)的第一手资讯,国际国内贸易实务经验丰富,传统的离线(OFF LINE)交易流程相当熟悉,1999年交易额达USD3000万.
3.产品/服务
亿联(mbillion.com)的战略目标是成为一个国际贸易的门户网站,兼具进出口商直销的网上平台功能.Mbillion.com 将以信息中介的角色为买卖双方提供商情资讯内容服务和商务服务.短期目标是以信息中介商的角色用网站代替住华办事处.
3.1商业模式
亿联(mbillion.com)的商业模式是"B-B-B",其中:第一个B代表卖方(如外国工厂或商社);第三个B代表买方(如国内企业或进口商);第二个B即代表亿联(mbillion.com)而实际上亿联(mbillion.com)是以信息中介的角色代替传统贸易中间商,具体地就是以网站代替跨国公司庞大的海外办事处职能,从而可以使这些公司节省大量的海外办事处经费的投入,随着影响的日益扩大,也省却了许多市场营销的开支;同时,对于买方来说,则可以最快的速度获取最新,最具竞争力的报价或资讯.
网站的赢利将来自:1) 订单成交后的佣金收入;
2) 广告收入;
3) 有偿资讯收入;
4)会员会费收入.
由于大宗商品的缘故,佣金收入不容小视.买卖双方通过本站实现无纸化贸易,付款方式采用国际通行的信用证,不存在网上零售业采用信用卡导致的安全隐患.
特别说明:本人在此提出的"B-B-B"商业模式,理论依据是来自《网络价值》一书(McKinsy & Company,Inc.,约翰.哈格尔三世&马克.辛格 著). 本人认为:B-C或B-B模式应当更适合于寡头垄断企业的网络营销,如戴尔(Dell)的计算机直销网络,作为消费者C或后一个B,他(她)别无选择,只能通过前一个B来购买商品,而此时的网络营销对卖方(第一个B)来说可以认为是充分利用了网络的优势并节约了成本,对消费者来说也得到了事实在在的好处.而对于垄断竞争企业或行业来说,消费者购买商品时自然要货比三家,此时若卖方(工厂)建立自己的直销网上平台,在某种程度上,可以说是方便了消费者或买家,这里有一个误区即买方通过工厂直销获得的应当是最低价,但这仅仅是该行业中若干家之一的最低成本价,并不能代表行业的最低价或最合理价!试想:若买方通过每家卖方的直销平台获得报价并自己比较,这个成本显然是比较高的,而且买方还不一定知道全部的卖方,换言之,其花费很大成本得出的结果仍有缺憾!而这一缺撼正是"B-B-B"模式存在的理由!"B-B-B"模式之中间一个B即是信息中介的角色,她的职能就是为第三个B(买方)提供所有卖方(或绝大多数卖方)即第一个B的全面资讯(如价格,质量,交货期等等)并通过网站的搜索比较功能,使买方(第三个B)可以马上知道最低报价是哪一家,品质最优是哪一家,最快交期是哪一家……并通过设定权重参数再比较计算后得出最适合自己要求的是哪一家的产品或服务.同时,卖方(第一个B)也可以通过信息中介(第二个B)获取目标市场或目标客户的最新需求,并最大限度的面对买方市场.
概括地说:亿联mbillion.com将采用的B-B-B模式,使买卖双方都有机会以最低的成本最快的速度获得满意度最高的产品或服务,而这一切正是通过第二个B提供的比较功能得以实现.
其实,这一模式在实体经济中可以显著的发现,最明显的就是日韩综合商社的职能.
3.2网站定位
国际贸易的门户,以网上贸易平台取代实体的海外分支机构,并使买卖双方直接见面.通过mbillion.com强大的搜索功能和丰富的买卖资讯内容,买方可以比较,选择同一产品多个卖方(工厂)的价格与服务并选择适合自己的最佳价格性能比产品;而卖方也可以非常方便的找到目标客户,通过mbillion.com这一信息中介掌握的大量资讯,卖方可以随时了解竞争对手的报价等情况.当然,这是在充分尊重与客户隐私权的基础上实现的.
3.3消费者可得到的好处
由于亿联mbillion.com的目的是建立一个工厂直销的国际贸易平台,客户获取的报盘将是实在而且充满竞争力的,买家通过本站全天候透明的报价体系,可以避免过去那种无目的的四处询盘而拿到的报盘却是经过几个中间商之手的情况发生;对于卖家来说也可以掌握各家工厂的供货情况(价格/数量等),同时减少海外办事处的设置费用,并省去相当的市场营销费用,却能同许多传统贸易营销方式下根本不可能联系上的潜在客户进行交易.从而使买卖双方都能最大限度的降低运作成本,维持市场的秩序,避免信息不对称情况的发生,提高交易的有效性,时效性.
鉴于亿联mbillion.com的强大信息中介功能,加上完善的搜索对比服务功能,买卖双方获取的都是在对比了足够多的买(卖)信息的基础上真实有用信息.时间快,信息多,决策科学.直观的说,就是将传统国际贸易的四处询盘或报盘(注:此处的"四处"也是相当局限的)变为由mbillion.com的强大搜索对比功能来实现.由于上下游的信息相当丰富,买卖双方获取的好处是显而易见的.
4.市场分析
4.1规模
以1999年,韩国对华输出为例.通过七大综合商社的各办事处达成的贸易额约为20亿美金,行业涉及汽车,家电,轻工,石化,纺织,机械,电子等,固定客户每个办事处至少100个以上,总的客户数约3000—5000个,经常性联络的客户则多达30000—50000.支持一家主要办事处一年营运的费用约600000美金,该办事处的年销售额约在1亿美金.
1999年,中国大陆进出口总额约为USD3600亿,若其中1%在网上交易,则有36亿美金的市场规模.
根据联合国贸易委员会的估计,在不远的将来,通过网上达成的贸易量将占传统渠道的10%.
因此,短期来说(1年内),我们将可以达成2亿美金/年的成交额;中期来看(3年左右),有望达成50-100亿美金交易的规模.
亿联mbillion.com电子商务网站的目的并非要创造多少点击数或客流量,而是要通过树立国际贸易门户网站的品牌,建立B TO B TO B的国际贸易新模式,以品牌的知名度来吸引买卖双方,并成为买卖双方国际贸易时的必由之路.随着终极目标—全球贸易网的建立,市场规模目前无法估量.
4.2发展
随着中国加入WTO,全球统一市场的格局将逐渐形成,产业分工将重新确立,进出口额将随之大副上升.这将使越来越多国内企业将产品出口海外市场,同时也必然有越来越多的海外产品进入中国市场.这为网站的发展,无疑将带来巨大的推动力.随着国内企业上网步伐的加快,一个优秀的国际贸易门户网站必将吸引越来越多的客户主动登门造访.
而全球统一市场规模的扩大,将使网上国际贸易的市场份额也越来越大.
4.3消费者概况
我们的目标客户或服务对象既包括买方,也包括卖方,遍布各行各业,对国际贸易都非常熟悉.而在资讯方面,除对少数供货方(或需求方)了解外,对整个供货群体或潜在需求群体缺乏整体上的认识,或者说缺乏较全面的认识.
而在交易方式上,双方都熟悉国际贸易的惯例,如L/C支付等.
通过网站的服务,消除买卖双方在信息上的不对称性.
4.4市场开拓战略
进入战略:以网站代替外国商事住华办事处为切入点(即以进口为进入的起点),网站定位为信息中介商,以网站建设的低成本取代办事处的高设置成本,以内容的丰富集中可比性代替传统渠道的分散单一难比较.同时,寻求相关国家综合性贸易公司一两家的为合作伙伴,以利用其现有资源,节约开拓成本.
4.4.1网站促销
通过向目标客户推介网站,不断增强网站的吸引力,并在价格优势吸引下,促使越来越多的客户不得不从原来的渠道退而通过mbillion.com进行交易.
4.4.2广告促销
1. 在各专业分类行业杂志上广而告之;
2. 传统媒体投放广告;
3. 门户网站投放广告.
4.4.3人员促销
通过人员发给目标客户对口的供求信息,而使买卖双方很快产生相互吸引力.
4.4.4 售后服务代理
配备专门人员,协助厂商办理贸易纠纷或质量异议等.
4.4.5 结盟
与国外传统综合贸易公司结成联盟以利用其现有资源与优势.
5.竞争分析
5.1现有竞争
主要是传统贸易渠道的竞争.以中韩贸易为例,大部分的交易都是通过综合贸易商社在进行,各综合商社已形成垄断之局面.
但也有一些OFFER公司还存在并以靠佣金维持,这正是mbillion.com有理由生存的切入点或依据,并且通过网络也可以整合一大批小的OFFER公司.
5.2替代品/服务
来自类似的网站和工厂直销,这也是mbillion.com要急于创立的原因,在别人考虑的时候树立品牌抢先占领市场.
5.3 SWOT分析
强势:资讯丰富快捷,价格透明公正有竞争力,买卖双方直接见面,高效低成本.
弱势:初创期尚难与传统商社相抗衡,且从生产厂家拿货(报价)方面亦须工作.
机会:随着企业上网日渐加速,潜在的客户被大量发掘的机会越来越大,越来越容易,越来越快.
威胁分析:威胁主要来自传统商社的垄断和对生产工厂的控制以及工厂自己的直销.但若买方有实单,直接向工厂下单也会逐渐摆脱这种羁绊.
5.4 竞争优势
一个运作高效的网站代替众多的海外办事处,一个报价体系取代众多商社的恶性竞争,工厂直面工厂的优势尽显.
5.5进入壁垒
随着贸易自由化,市场全球化,一俟在业界的门户地位得到确认,其他跟随者则较难得到认同,若与工厂达成长期的代理协议则后来者难以进入.
6.业务计划的实施
6.1 战略
分三步走:
第一步,从中韩贸易开始,原因是本计划的初创人的六年韩国综合商社生涯,非常熟悉这一传统的贸易流程并掌握大量第一手资讯;并逐步扩大到中日贸易,因为日韩两国的经济成长都是建立在综合商社的迅速扩张之上的,而东南亚经济风暴之后,都面临解体之虞或不得不进行重组.时间为第一年.
第二步,发展到中国与所有其他国家的贸易网站,第二年.
第三步,全球互动式国际贸易网站,即任意两国之间的贸易,第三年.
6.2 联盟
鉴于韩国,日本传统综合商社的优势和影响力,mbillion.com电子商务计划一方面将主动与生产厂商联系以取得直接供货/报价权利;另一方面同一两家传统的商社结盟,以利用其现有的关系和渠道及影响力.
6.3实施时间表
6.3.1 初创实验期:
中韩/中日贸易网,2000年7月-2001年6月,
计划投资USD1,000,000.00,
人员20人.
6.3.2 成长期:
中外贸易网,2001年7月-2002年6月,
计划投资USD5,000,000.00,
人员100人.
6.3.3 成熟期:
全球贸易互动网,2002年7月-2003年6月,
计划投资USD10,000,000.00
人员300人.
7.管理团队
7.1 创始人(CEO):
Mbillion,男,32岁,MBA,上海交通大学材料系毕业,曾
为中船总船舶设计所工程师,现为韩国著名商社(株)晓星(HYOSUNG CORP)上海事务所国际贸易高级商务主任.六年多的综合商社职业生涯,对传统贸易流程与实务精通,贸易圈人际关系网络广泛,既熟悉国外(指韩国)工厂与商社,更熟悉国内工厂(最终用户)或贸易商,掌握大量第一手资讯.
7.2 其他管理者
CIO(首席信息官):Andersen,男,28岁,MBA,上海南都期货公司,信息部经理.
CTO(首席技术官):Toney,男,32岁,Honeywell 上海公司,网络主管.
CMO(首席市场官):Mbillion(兼).
HR(人力资源):Andersen(兼).
CFO(财务总监):J.Zhen,28岁,MBA,厦门大学经济系毕业,兴业证券公司注册
