随着2003年1月22日上午的一声枪响，原海鑫集团董事长李海仓撇下了自己一手创办的海鑫集团。
创业者李海仓的意外身亡，拥有43亿资产的海鑫公司不得不面临一个现实的继承问题，李海仓在企业的90%以上的股权由谁来继承？李海仓手中的企业管理权力又由谁来接管？
3月19日，李海仓的长子，年仅22岁的李兆会接任了海鑫集团的董事长一职。
当然，真正缔造海鑫钢铁王国的还是李海仓。
“一个成功的企业背后总有一个优秀的企业家。”
“很多人以为大多数成功的企业家，都是北大、清华等名校毕业的，其实大多数优秀的企业家大多是在市场中磨练出来的。”
“企业和企业家本身就是一个相互循环。一个优秀的企业家创造一个优秀的企业，企业就是这个企业家的作品；而企业在其发展过程中，本身也会促进企业家的不断成长，无论他的管理水平、理论水平，还是他的人格修养，企业的成长过程也就是企业家人格修炼的过程。”
这是记者在采访山西海鑫钢铁集团有限公司董事长李海仓时，听到来此考察的著名经济学家钟朋荣提及的几点看法。
钟朋荣的观点，在海鑫集团与其掌门人李海仓那里得到了鲜活的印证。
出生在晋南平原涑水河畔闻喜县东镇川口村的李海仓，兄弟姐妹多，家境贫寒。为了摆脱贫穷，农民出身的他离开了土地，先是在村里办油房，建肥皂厂，还承包了镇上一个综合商店，以后走南闯北，发现了更大的生财之道，就是办煤炭转化实业项目———炼焦。
1987年初，李海仓集资40万元，在山西运城闻喜县建起了第一个合股经营的洗煤焦化厂。此后，他几乎是以一年办一个新厂的速度，在黄土地上建起了占地3.6平方公里，下设三铁焦化厂、海鑫钢铁有限公司、海鑫投资有限公司、海鑫轧钢有限公司、海鑫国际钢铁有限公司、海鑫房地产开发有限公司、海鑫鑫公水泥有限公司等七个独立法人企业，共有14个分厂，7300多名职工，拥有总资产30亿元的大型民营企业集团———山西海鑫钢铁集团有限公司。
40万元成本，14年创造出了30亿元。到2001年底，海鑫总资产14年翻了13番，利税增长5000倍。到今年底，海鑫在建项目完成后，其总资产将翻14番，利税增长1.3万倍。目前，海鑫是山西省仅次于太钢的第二大钢铁企业，经济规模跨入全国钢铁企业前20名。
海鑫从萍乡炉到机焦，从炼铁到炼钢直到轧钢，其产品结构的每一次调整都是李海仓这个民营企业家学识、胆识的凝聚和体现。他把科技创新贯穿于调整结构的整个过程。当国家开始关闭土焦时，海鑫已有了机焦；当国家淘汰小机焦、小炼铁时，海鑫已建起了高技术、高效益的炼铁炉和炼钢炉；当钢铁市场趋于饱和时，海鑫已运用世界钢铁行业先进技术，生产出高质量、低成本的产品，牢牢占领了市常如今，国际钢铁行业五大尖端技术，已有切分轧制、富氧喷煤、溅渣护炉、铁水预处理等4项在海鑫安家落户，炉外精炼、trt压差发电等新技术也正组织实施。海鑫的主体技术装备已经达到了国际先进水平。
可以说，在自己曾经耕作过的土地上，李海仓建起了一座现代化钢城。
谋事成事都在人
走进海鑫钢铁公司，印象中炉火熊熊、钢花飞溅的景象已很难见到。只见几位工人坐在舒适的总控制室，聚精会神地注视着荧屏。一炉炉钢水就这样在计算机操纵控制下炼了出来。
漫步在这座现代化钢城，欣赏着自动化炼钢过程，李海仓并没有满足。在近日海鑫集团年产63万吨高速线材电控系统招标会上，李海仓坦言，海鑫正处于下一步该投资什么项目的徘徊阶段，他也因此而处于困惑当中。尽管企业内部已经形成了良性循环，具有较强的再发展能力，可随之而来的却是企业接下来该怎么运作这一难关。他指出，这道难关不同于以往，毕竟中国已经加入世贸组织，民营企业已经开始同国有企业、外资企业站在同一平台上进行零距离的较量。后者雄厚的实力给民营企业带来了强大压力，这就意味着海鑫的下一步发展不能局限于国内市场，还要放眼国际市场，争取在更加广阔的市场上寻求更大的发展，难就难在这点上。
李海仓告诉记者，钢铁企业是资金和技术双密集型产业，进入这个产业的门槛较高，一般的民间资本很难进入。所幸的是海鑫已经进来了，并且形成了一定的规模，近期内将会成为年产260万吨钢和260吨铁的联合企业，跻身于特大型钢铁企业行列。但是在中国乃至全球经济不很景气的情况下，投资风险在加大，盈利水平却在降低。因此一个企业的决策要比生产经营重要得多。生产经营做不好是有机会进行调整的，而企业决策做不好，则没有调整的机会。在目前，企业不仅要追求利润最大化，还要追求价值最大化，要追求物有所值、物超所值。因此，海鑫的下一步如何发展至关重要。
现在社会上有一种说法：在商品全面过剩的情况下，搞什么都是重复建设。而李海仓则认为，低水平的重复建设应该取缔，但是要支持高水平的重复建设，没有高水平的重复建设，就不能淘汰落后的工艺、生产力，就发展不了先进的生产力。因此，海鑫集团的发展应该沿着这条高水平重复建设的路子走下去。
有一件事情使李海仓十分痛心。前不久，在我国西气东输工程无缝钢管公开招标时，我国拥有本土优势的一家特大型钢铁企业却败于韩国浦项，从双方竞标的结果看，人家报价是每吨钢270美元，而我国这家企业报价每吨钢400美元。每吨钢相差130美元，折合人民币1075元。外国企业以成本优势战胜了中国企业，这充分暴露出了中国企业的低效率、低效益，也反映了由于机制、体制等一系列问题，使企业实现利润最大化的能力在不断削弱。
为了处理规模高速扩张和利润最大化这对看似不可调和的矛盾，李海仓初步设想，在现有工程全面投产之后，选择合适的区域，建设一座全球成本最低、设备最先进、规模最合理，在国际钢铁企业界具有一定影响力的特大型钢铁企业。力争到2005年使企业资产和销售收入达到双150亿元，2010年达到双500亿元。
现在，他正在组织专家、学者考察论证。如果可行的话，这个规划将分三期工程建设。第一期工程是2003年—2005年完成，投资120亿元，其中固定资产90亿元，初步形成500万吨铁和500万吨钢的生产能力，加上海鑫现有生产能力，将达到钢铁分别750万吨，进入全国5强，年销售收入200亿元，利税50亿元，其中税收15亿元。第二期为2005年—2007年，投入150亿元，分别增加400万吨钢和400万吨铁的生产能力，同时在钢铁产品深加工、高附加值上做文章，使销售收入、实现利税再翻一番。第三期工程从2007年—2010年，再投入200亿元，再增加400万吨钢和400万吨铁的生产能力，整体上形成年产1500万吨钢和铁的生产能力，总资产达到500亿元，年销售收入达到500亿元，进入国际钢铁巨人行列，力争成为全球钢铁企业10强之一。
李海仓还有另外一个设想，优选一些新的产业或行业进行发展。目前，公司已经组织有关人员分别在制药、化工、电解铝、房地产、基础设施、高科技等产业和行业展开咨询、调研和考察。
不论是已经熟悉的钢铁产业，还是新介入的其他产业和行业，就李海仓和海鑫集团来说，目标已经确定，那就是力争在2010年把海鑫集团建设成为总资产和销售收入达到双500亿元的特大型企业集团。
人常说，谋事在人，成事在天。李海仓能否如期实现这些目标呢？当记者提及这个问题时，李海仓笑着回答道，这句话用在搞企业管理上是不对的，企业失败就意味着决策的失败。在李海仓眼中，做企业就要讲谋事在人，成事也在人，事在人为。
记者在采访中发现，凡是熟悉李海仓的人，都对他的这些远景目标充满着希望和信任。正是有李海仓的规划和蓝图，有他的刻苦和拼搏，有他闯难关获新生的一幕又一幕，才使得一个炼焦小作坊发展起来成了今天的钢铁城，才使得闻喜县走出了国家贫困县的阴影，才使得一个又一个发展的奇迹出现在海鑫……李海仓善于在诸多不确定的因素中寻找确定的因素，具有在未知中求已知、在已知中求未知的勇气和智慧，才使得他和海鑫一步一步成长起来。
当记者问及，这种成功带给他的是不是“如临深渊、如履薄冰”的感觉时，李海仓说，每个企业家都应该有危机感，做企业就像千里行舟，不进则退。但是如果每一天都有“如临深渊、如履薄冰”的感觉，那还有什么激情去做事情呢？他认为一个企业家应该有自信，应该懂得用发展的办法，来解决发展中存在的一系列深层次问题。
在接受记者采访时，李海仓道出了这些年成功经营的经验。在企业管理上坚持“两高两低”的原则：技术要最高，效益要最高；投资必须最低，成本必须最低。在项目选择上坚持“四个不干”：成本不是世界最低的不干，效益不是世界最佳的不干，技术水平不是世界最高的不干，3年内收不回投资的不干。
成就海鑫有法宝
记者在采访中发现，海鑫的发展还得益于李海仓手中擎着的五个法宝———成本、质量、诚信、资本和人才。正是他娴熟地运用了这五件利器，才成就了他和海鑫集团的今天。
成本是产品市场竞争最有力的武器，这是李海仓第一件法宝。海鑫在高速扩张的同时，整个成本呈递减的态势。通过不断调整产品结构，延伸产品链，扩大生产规模，内部严格核算，大大节约了终端产品钢材的生产费用。目前，海鑫生铁成本每吨840余元，钢坯制造费用每吨310-340元，轧钢制造费用每吨130元，财务、销售、管理三大费用吨均70元，终端产品钢材含三大费用含税成本每吨1615元，比行业平均水平低300-350元。以国际上最具可比性的钢坯为例，美国成本最高每吨1970元，欧洲次之为1710元，日本为1690元／吨，俄罗斯、韩国的每吨成本还要低100多元，而海鑫钢坯的吨成本仅为1150元至1180元。
产品没有市场的企业是无法生存的。为了打开市场，人们你争我夺、各显神通。有一种观点认为，现在打开产品销售渠道就是凭关系，于是回扣什么的就来了。李海仓却说：“打开销售渠道要靠产品质量，信誉是建立在产品质量上的，质量好才能门庭若市，质量不好就会门可罗雀。”看来，企业的效益还要看产品的质量，这便成了李海仓的第二件法宝。
为了保证质量，李海仓制定了一套自己的内控标准。国际标准规定，炼钢用的生铁含硫量不得超过0.06％，含磷量不得超过0.15％，而海鑫规定的含硫量在0.03％以下，含磷量在0.11％以下。海鑫用的优质矿石原料80％是进口的，20％是国内品位最高的。2001年，海鑫仅进口矿石一项就花了7000万美元。由于从源头上保证了质量，海鑫生产的高速线材、罗纹钢等产品，分别获得省优质产品和省名牌产品称号，成为国家质量免检产品。1994年以来，海鑫的生铁和钢坯出口韩国、日本和香港等地，没有发生过一次质量纠纷，供货时间也绝对遵守合同规定，几年下来，在对外销售中没有发生过一次索赔现象。
此外，诚信始终是李海仓出奇制胜的法宝。在销售上，他主动承担中间商的市场风险，给予客户最大限度的利润空间。这项措施，不但使得企业实现零库存，货款回收率达到100％，而且尽管严加控制，企业每个月收到的产品预付款都在1亿元以上。如今，海鑫的流动资金平均50天便可周转一次，这样快的频率在同行业中十分少见。
在银行放贷制度日渐规范的今天，一个企业要想获得银行的贷款是不容易的，而海鑫由于信誉卓著，多年来被工行和农行评为“aaa”级信用单位。海鑫以诚实守信赢得了客户，扩大了市场，也赢得了自身的发展。
钢铁业是个高投入、高产出的行业。随着资金需求量成倍增大，李海仓最大限度地增值有限的存量资本。这样，他一方面可以用好存量资本，另一方面可以在预期收益上做好文章。这样，预期收益资本化也就成了他手中的又一件法宝。
一流的企业家往往是人才经营的高手。的确，李海仓在注重成本、质量、诚信和资本运营的同时，也十分注重人才培养。
正如李海仓所言，起初人才对海鑫来讲是最薄弱的环节，因为海鑫处于中西部地区，而且还处于中西部地区的小县城，环境自然比不上东南沿海地区，采用的留人办法是没有办法的办法。
近年来，海鑫不拘一格选人才。他们通过新闻媒体向社会招聘，凡是大学生，无论学理学文，只要自己愿意，海鑫全部接收。运城学院近两年理科班的学生，海鑫几乎全员安排。对高级管理人才和技术人才，海鑫更是重金聘请。如今，7300名员工的海鑫，具有大中专学历的就达1500名。
他不但大量接收大学生，还十分注意培养人才，他给技术人员们创造着好的学习条件。从1995年开始，公司每年至少选派50至80名优秀员工到武汉科技大学带薪上学。其中仅培训费一项，海鑫近年就支出1000多万元。现在当第一批人才回来以后，有做分厂厂长的，大部分都在车间主任职位，他们为海鑫带来的无形资产是难以用数字来衡量的。
目前，在海鑫管理层，有半数以上人员来自合作客户、建设单位、设备厂家、同行企业和政府部门。李海仓就像一块磁铁石，吸引了四面八方的人才。
在海鑫聘请的100多位技术人员中，有4名来自杭州钢铁厂。他们在海鑫干了半年后，想去另一个钢铁厂进行技术承包。李海仓找他们谈话，让他们先请3个月假去试试，好了留下，不好再回来，请假期间工资照发。3个月后，这几位技术人员不想在那里干了，又不好意思回海鑫，便直接回了老家。李海仓知道后，立即派人把他们请回来。现在，这4人中有一个还当上了炼铁厂的副总经理。
正是凭借这五个法宝，李海仓在步入钢铁行业后，快速决策、快速反应，为企业建起了高效快捷的运行机制。据了解，海鑫的项目建设总是以最少的投资、最快的速度、在最短的时间内建成。从决策、立项到施工、投产，从来没有超过两年。
迈向人生精彩处
“记住，假如你需要一只援助的手，他就在你胳膊的末端，当你成功的时候，你要记住你有第二只手。第一只手是用来帮助你自己的，第二只手是用来帮助别人的。?李海仓欣赏的这句至理名言也一直是他做事的准则之一。
为了响应国家“八七?扶贫攻坚计划的号召，李海仓积极投身到以扶贫开发为主的光彩事业中来。从创业伊始，他就把在贫困地区投资办厂作为最大的光彩事业。
海鑫集团所在地闻喜县，曾经是国家级贫困县。在贫困县办企业，除了劳动力资源丰富外，几乎没有任何其他有利条件。1992年，在通过连续几年的努力后，李海仓已经完成了资本的原始积累。
当时，内资、外资都往一些大中城市和东南沿海发达地区汇集，海鑫每年可用资金达上千万元，完全有条件到一些更好的地区投资，但是，李海仓却认为，闻喜是他的故乡，闻喜县的父老乡亲还不富裕，闻喜县还是全国的贫困县，他们的资金应该为闻喜县办更多的事。
海鑫的快速发展，一举改变了闻喜县贫困落后的面貌，成为地方经济增长的支柱。现在，闻喜县已经由上世纪80年代中后期全市5个国家级贫困县之一，跃居为运城市经济总量、财政收入前三强县市之一。
在国家级贫困县办企业的同时，李海仓还到周边县的贫困山区投资建厂办矿，帮助山区脱贫致富。1993年以来，先后在垣曲县桐善投资57万元建设了一座选矿厂，在翼城县摩天岭山区投资237万元，建设了一座年产3.6万吨矿石的铁矿，在曲沃县山区投资95万元兴建了球团厂、选矿厂各一座。当地村民每年从矿山和选矿厂领取工资80余万元，参与利润分配20余万元，帮助部分山区农民走上了致富道路。
此外，李海仓还慷慨解囊捐资，兴办公益事业。从1990年到现在已经累计捐资5100余万元。其中1990年到2000年，累计连续捐资1500余万元，用于扶贫助残、修路架桥、兴建校舍、打井灌溉、兴办农村文化娱乐设施等社会公益事业。2001年以来，进一步加大了捐资的力度。到目前为止，已经捐款3650余万元，其中，较大的项目有闻喜县扶贫及城区改造1500万元，涑阳海鑫富民桥和富民路380万元，南同蒲铁路立交桥改造290万元，支持中央国家机关扶贫行动200万元，东镇街道水泥路80万元，捐赠宁武县焦化成套设备1000万元，周边农村打井、建校、修路等200余万元。近期还计划捐赠县政府扶贫资金500万元，到年底累计捐资将达到5600万元。
李海仓如此回报社会的原动力究竟是什么呢？他不假思索地回答，回报社会不仅仅是一种义务，实际上更是一种责任。否则你的企业就做不成，做不大。或者准确地说，当一个企业上规模、高速度地发展时，就应该为社会做点事情。
弗洛伊德曾说过一句话，人格由本我、自我、超我组成。在李海仓看来，只有突破本我，实现自我，向超我迈进，人生才是最精彩的。
李海仓认为，企业家的本我就是原始的、赤裸裸地为自己赚钱，积累财富，这个本我顶多还有为家人、为自己的亲朋好友。而企业家的自我则是要把自己的发展和社会的发展结合起来，只有把社会责任联系起来，才能取得更大的发展。而企业家要做到超我，就是要做企业界大师级、领袖级的人物，做企业界的精神领袖，既是经济学家又是政治家。他认为，目前能做到这一步的只有日本松下公司的松下幸之助和美国微软的比尔.盖茨。
李海仓说，微软公司制定的规章制度能影响到国家，使之参照其规章制度来修改法律法规，做到这一点，就是超我了。不过他坦率说，要做到这点是十分困难的。
李海仓认为，中国大多数民营企业难以超越自我的主要原因是，长期以来局限在家族化这一怪圈当中。他告诉记者，在资产不超过一个亿的企业当中进行家族化管理是一种非常成功的模式，它可以减少许多制约机构、机制，可以提高决策水平。但是当企业做大了，资产到了10亿、20亿甚至更大的话，家族式管理就会增加成本、降低效率，弱化决策。此时，就需要实现两权分离，由董事长掌管决策、总经理把握经营，这样才是正确的管理办法。
不过，李海仓认为，一个企业家起码要做到“实现自我”。民营企业家应该按照江总书记的教诲，把自身企业的发展与国家的发展结合起来，把个人富裕与全体人民的共同富裕结合起来，把遵循市场法则与发扬社会主义道德结合起来，做合格的有中国特色社会主义事业的建设者。
李海仓动情地对记者说：“财富现在对于我已不是最主要的了，做好钢铁企业是我终生追求的事业。中国的国有钢铁企业目前面临着体制、机制上的难题，要想让它的活力复苏，就需要像我们这样的民营企业去冲击它。只有这样，才能使我国的钢铁业健康成长，才能使我国的钢铁企业在国际市场上立于不败之地。”
农民出身的李海仓，善于审时度势，他的企业发展得快、管理得好，不能说他没有绝招。在李海仓的管理辞海中，就是要采用国有企业一些科学的管理方法，结合民营企业灵活机制的优势，来探索一条独特的现代化企业管理的新路子，只有这样，才会促进企业大跨步地向前发展。是的，今天的海鑫已经打破了中国一个普通企业固有的生产经营模式，探寻着世界上一些发达国家现代化企业的科学管理办法。
至今，在运城开往北京的铁路线上有一列以海鑫集团命名的海鑫号列车，列车在广袤的原野上和崇山峻岭中风驰电掣、呼啸前进。在这个海鑫号列车上，人们传颂着李海仓和海鑫集团的故事。
