编者按：3个华裔留学生，如何在美国结义并各就其位，以大陆为“家乡市潮，凝聚中外精英，在8年间把ut斯达康打造为世界十大上市电信商之一。
三月的海南天气还颇为清爽。三亚，亚龙湾国家旅游度假区，喜来登酒店，一排大巴停下来，700多人鱼贯而入，他们是ut斯达康(utstarcom)的管理层团队以及分布在中国内地、台湾、美国、日本、德国、印度、澳大利亚、以色列、越南等分支机构的精英。人群中间，身高近1米90的ut斯达康ceo陆弘亮格外引人注目。 · · · · · · “世界上很难找到这么好的酒店。”陆笑着说。平素在公司内提倡节俭作风的他这次想让将士们在这个风光如画的地方调整状态，凝聚士气。
在接下来的三天里，他的将士们在这个海滨酒店里开kickoff动员会、狂欢、比赛、游戏、培训、分组讨论，话题大多都围绕着ut斯达康20亿美金生意所面临的挑战：质量、服务和全球化。
13年前，当陆弘亮在北京创办ut斯达康的前身之一unitech时，他的梦想是公司能做到5亿美金的销售额；现在，一向强调“profitable growth”的他对将士们灌输的新梦想是：在未来5年，将销售额做到现在的5倍，即100亿美元。在2006年时，来自国际市场的销售额提升到50%。
这意味着，ut斯达康要在五年内每年保持38%增长。考虑到技术本身价格的不断贬值，它必须每年先增加20%产品销售以实现跟去年营业额打平。即是说，ut斯达康每年产品销售业绩增长实际需要高达60%!这同样意味着，在未来两年，ut斯达康得在继续做好中国这个“家乡市潮(homebase market)的同时，成为一个世界级的电信玩家。
没有人认为性格一贯温和敦厚的陆这次发疯了。自2000年在纳斯达克上市以来，ut斯达康在电信业新一轮大萧条的市场环境中的确干的不赖：四年来，这家电信设备制造商的销售额已经翻了10倍，其最大的竞争对手之一朗讯的销售额却在同期下跌了78%。在刚刚结束的2003财年，它实现了100%的增长，销售额达到19.8亿美元，足以跻身世界十大电信设备制造商的行列。而其25.77%的股东回报率，更是傲视全行业。
陆的创业伙伴、ut斯达康(中国)有限公司ceo吴鹰曾经有个理想：自2002年起的10年内，打造一个有上万员工的世界级电信设备公司。事实上，在2003年，ut斯达康的全球员工就由年初的3000多人膨胀至5000人。
这样快的成长速度终于使海外的投资者由最初的惴惴不安变为发现明星的喜悦。“ut斯达康是一个非常奇特的电信设备制造商……它聚焦在世界成长最快的电信市场，卖最畅销的通信网关设备……”美国《商业周刊》这样评价说。《福布斯》则连续两年将其选入“全球25家成长最快it企业”。
它给竞争对手们带来的则是恐惧：五年前，它在国内的竞争对手认为它撑不过一年；三年前，认为它根本不是对手；但现在，已开始把它当作在各个领域的最重要的对手。
不少人把ut斯达康的成功归为运气——它在技术上颇具争议性的“小灵通”产品，恰好在中国电信两次分拆以及移动牌照等巨大产业政策变迁的市场环境中，为固网运营商起到了“平衡木”的作用——2003年一年，“小灵通”的新增用户高达2500万。
现在，秉信“为而不争”的ut斯达康管理层已不愿卷入“小灵通”先进与否的争论。“当‘小灵通’用户超过1000万的时候，我就觉得没有外在的力量能阻挡它的发展了。那些质疑者，我认为他们是没有学好‘三个代表’：先进生产力最大的标志是降低成本。小灵通把固定电话本地网的成本降低了60%，如果它是一个落后技术，怎么能做到呢？”吴鹰反问。
他们更不愿意把ut斯达康的经历看成是与变幻莫测的中国电信政策的一场赌博，而愿意把它看成是日本“经营之圣”稻盛和夫(详见本刊2001年4月号封面文章)的“市场决定价格”论的胜利。“我们坚信市场需求在那里，运气只会给有准备的人。”陆弘亮说。
这正是故事的关键所在——围绕“小灵通”的，到底是怎样的一群“有准备的人”呢？
“混血”
在众多追求新奇技术的新兴电信公司当中，ut斯达康堪称是一个异数。
陆弘亮、吴鹰以及后来加盟的中国区总裁周韶宁这“三驾马车”，他们并不是石破天惊技术的发明者；他们早期的法宝，甚至只是一项在日本已被证明为失败的技术；在风险资本面前，他们也非“化腐朽为神奇”的天才演讲家。
三人的角色分配也颇为奇特：在国内已成为明星企业家的吴鹰虽拥有股份最多，却只是公司副董事长兼中国区董事长和ceo；吴对ut斯达康在中国市场的开拓虽劳苦功高，但这两年在各种场合，他则以“公司所有主要的事情都是他做的”为由将周韶宁推向外界，并在去年底将中国区总裁一职交给周；站在两人背后的，是鲜为外界所知的陆弘亮，他集ut斯达康全球的董事长、总裁和ceo三要职于一身，他是公司重大事项的最后仲裁者，却无意成为任正非或柳传志那样的绝对权威。
正是这样一个组合，在ut斯达康成立9年来，冲破了“三个和尚没水吃”、“一山不容二虎”等中国传统智慧，在高层变动频繁的it企业中，保持着相当完整的创业团队。那些后来从国际大公司加盟的人士会惊讶地发现，这个由几个强势人物掌管的公司，居然很少存在公司政治。
你可以把这理解成一个“现代高科技版”的桃园结义故事：这三人以及创业时即参与、以技术嗅觉最为灵敏著称的cto黄晓庆，由人介绍相识后迅即惺惺相惜，各就各位。在日后的决策中，他们在过程中可以尽情争吵——事实上，热衷技术前景畅想的黄晓庆和偏重执行细节的周韶宁经常吵，但如果决定一旦做出，要执行时，每个人都会全力地去支持——尽管这样很可能会降低效率。
但你用东方式的义气来简单概括这种局面形成的背后动力，就大错特错了。事实上，在同样以中国为“家乡市潮的高科技公司中，ut斯达康的管理层有可能是你见过的最国际化的团队：陆、吴、周以及黄晓庆，都有着在美国留学的经历，也都有着在国际大公司或机构工作的履历。除此四人，在ut斯达康全球公司10人高管团队中，其他都是清一色的老外：1998年加盟的高级副总裁jerry soloway在朗讯有着29年的研发经历；1999年加盟的首席财务官、高级副总裁michael sophie在多家美国通信公司担任财务主管；2001年加盟的副总裁howard kwock也在多家美国通信公司任研发主管；2002年加盟的主管国际市场销售和推广的副总裁dave robison同样来自朗讯；负责事业拓展和战略的副总裁taher behbehani是ut斯达康在2003年收购的commworks(3com的子公司)公司的无线业务部的负责人；负责国际市场运营的副总裁michael skarzynski则是ut斯达康收购的xebeo通信公司的ceo，曾任美国财政部副部长。
这便形成了ut斯达康“混血”的企业文化：东方的人情味+西方的高效率。“这家公司没有比尔·盖茨式的天才，而是由几个差不多优秀的人互补组成，每个人都能认清自己的优缺点，准确地扮演好自己的角色。”吴鹰说。
陆弘亮
如果说这种“桃园结义”式的故事一定需要一个大家都服膺的灵魂人物的话，那么答案就是陆弘亮。
尽管ut斯达康的名字在业界已为人知，但陆弘亮至今仍是一个相当陌生的名字。不过，可以肯定的是，他并不是那种隐在幕后的神秘力量，这种局面完全是因人设位的文化使然：陆在美国总部负责战略、融资、国际市场及投资者关系；吴负责中国及东南亚市场的开拓；周负责中国区具体的运营。
在ut斯达康高管的眼中，陆的形象接近完美：公正、无私、厚道、宽宏大量，且富有市场洞察力。他不精于计算个人得失、秉信“资本共享主义”的理念，正是ut斯达康形成很少有公司政治的公司文化的关键。
现年49岁的陆祖籍宁波，生于台湾，6岁移居日本，长大后到美国加州大学伯克利分校攻读土木工程专业。
尽管陆在大学读书期间已表现出不错的商业嗅觉——在课余打工时，他很快成为校内一间知名冰淇淋店的“很高的职位”：晚班经理，但促使其蜕变为一名优秀商人的，则是他在大学时下一级的校友，当时还籍籍无名的孙正义。
两人的相识纯属偶然：一天晚上，服务生找到当班的陆弘亮，说有个日本人闹事，一定要店里按照他的要求做冰淇淋，做不出来他就不付钱。陆从来没遇见过这种情形，不过，他还是告诉服务生：按对方的要求做，但如果他不付钱，就永远别再进这家店。
最终，“滋事”的日本人付了钱，陆弘亮也与这个小自己三岁的日本人成了朋友。这个日本人正是后来因收购comdex而一夜间轰动全球it业，并在网络经济浪潮中被称作“日本盖茨”的软银集团董事长兼ceo孙正义。
孙正义当时看中的是陆弘亮与自己近似的文化背景。大学毕业时，在孙的不断游说下，陆并没有成为一个建筑师，而是加盟了孙正义创办的软件公司mspeech。
回想当年与孙的结缘，陆认为是孙正义的特质吸引了他。因为当时自己所学的专业在全美高校同类专业中是最优秀的，按照传统思维，找个大公司谋一份薪水不错的职业很容易。但是孙虽然小自己3岁，却想着创业，并且身为在校生，却聘请同校的教授为自己“打工”。“这个人将来会有大发展！”基于这个推断，陆下决心与孙共同创业。
当时孙在上本科三年级，陆就在孙上学时打理公司一切事务，还因此获得孙给他独创的头衔：“杂事”。
这个职位瞬间就发生了变化。“一年后，日本客户拜访，孙正义介绍说，这是我们公司的副总裁，我当时一愣，还以为是在说别人，但看了一下，周围并没其他人，原来说的是我。”陆弘亮笑着回忆说。
1982年3月，孙正义被诊断患了慢性b型肝炎，医生认为孙只有三年寿命了，他只好回国休养，临走前，他将自己在美国的unison世界公司卖给陆弘亮。后来，当孙创办的软银需要资金时，陆的公司便提供支持。孙主动提出来要给陆一部分软银的股权作为答谢，没有意识到软银未来巨大价值的陆却要求按现金兑现。
“现在遇到这种事，肯定不会这样了。”陆弘亮说，并坦承自己当年不成熟，缺乏投资的眼光。
现在，孙正义则将陆称作是自己的“blood brother”——可以托付生命者。
unison一度和日本的京瓷公司(kyocera)合作密切，1986年与其合资成立kyocera unison公司，并力图将其上市。最终意识到上市无望时，陆全身而退。
这段经历同样对陆影响深远——京瓷董事长稻盛和夫的经营理念。陆印象最深刻的便是“经营就是决定产品的价格”的说法：在竞争激烈的市场上，面向普通消费者销售产品时，产品价格是由领头的经营者根据市场决定的。而对一个企业来说，希望的价格是顾客愿意付出的最高价格。
1990年，陆弘亮第一次回中国内地。他当时想做的是电脑生意，但内地电脑普及率极低以及百姓消费能力有限的现实很快让他放弃原来的主意。他发现人们更需要的是通信，尽管当时国内的电话普及率也很低，固定电话的普及率不足1%；电信服务也极不完善——电话号码虽只有5位数字，但陆必须拨打几十遍才能听到拨号音。“在那次行程之前，我从未真正考虑过在内地做生意。但之后，我认为在别处做生意将毫无意义。”
1991年，陆弘亮和朋友薛满子在北京设立unitech telecom，自身并不懂电信的他开始四处招贤纳士，一个合作伙伴给他介绍了贝尔实验室的黄晓庆——ut斯达康现任首席技术官，年轻而直率的黄与志趣相投的陆很快成为好友。当时unitech是一个标准的创业企业，陆虽盼望黄迅速加盟，却无法开出优厚的条件来吸引在“比上帝稍微差一点”(next to the god)的贝尔实验室工作的黄。
为了说服黄，1993年，陆弘亮提出自己出资，让黄去中国考察市常黄一路去了深圳、杭州、北京，“当时的感觉就是wild wild east。”黄晓庆回忆说。看到国内的巨大变化，自称为热血青年的黄颇受触动，“当时就是不发工资，自己出钱都愿意干”。1994年2月，黄回美国后立即加盟unitech。离开贝尔实验室加盟生产数字回路设备的unitech，用黄自己的调侃，就是“从高科技走向低科技”。
促使黄下定决心的，还有陆的人格：当时陆在unitech并不拿一分薪水，反而把积蓄往里投；在公司里，每天是第一个上班的人。当时陆的夫人不解地问：“hong,你什么时候能找一份真正的工作？”
刚一加盟，黄晓庆就对陆弘亮许下承诺，自己能帮公司实现三级跳：从1000万美元，到1亿，再到10亿，然后就退休——而今，黄已刹不住了。
对pas(个人无线接入系统)技术的研究由是起步。当时陆弘亮从日本找回来一堆技术进行研究，看能否在中国的通信市场应用。当时挑选技术的标准是：价格足够便宜，通话效果跟铜线连的电话差不多，以及能无线接入。几轮实验下来，发现能够同时满足技术和市场两者需求的，只有phs。
虽然phs在日本已走麦城，但陆弘亮和黄晓庆在研究之后，反而信心大增：它失败在市场定位和运营层面。日本运营商将phs定位为低端移动电话，这样它的缺点就全部暴露出来了——不仅增加了每线250美元的移动服务器成本，还暴露了phs本身的技术瓶颈。而在日本，移动运营商依靠固定电话运营商的网络基础，收入分成给对方，这一合作模式本身就并不牢靠，还增加了运营成本。但如果把phs视作固定电话的补充和延伸，把它定义为“无线接入网”，那么它低成本以及高速数据传输的的优势就凸显出来了。
这时，unitech已经私募了500万美元，但公司规模仍很小，利润不足百万，急需善于市场开拓的人的加盟。陆弘亮问黄晓庆有没有人可以合作，黄想起的第一个人是他在贝尔实验室的老板，1989年在纽约街头认识的吴鹰。
(文/《环球企业家》□张亮摄影岳人出自：2004年4月总第97期)
