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问：我是一家中型制造业公司的老板。公司成立至今已经4年了，目前公司的中高层领导中，很多人都是跟企业一起走过来的功臣。但是现在他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了，请问我应该怎么合理地解决这个问题？ 答：这个问题，其实是很多度
问：我是一家中型制造业公司的老板。公司成立至今已经4年了，目前公司的中高层领导中，很多人都是跟企业一起走过来的功臣。但是现在他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了，请问我应该怎么合理地解决这个问题？
答：这个问题，其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据“元老”们的不同情况，我们可以有以下几种应对方式：
1、重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题，本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除，有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人，企业当然希望他们能够继续在当前的岗位、或更高的岗位上继续奋斗。
2、给当前不可以胜任、但是有潜力的元老深造机会。但这点说来容易，实际操作并不简单。企业的元老们对深造也不是完全的接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、“务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……在这个过程中，需要企业做很多沟通工作，甚至是用强制手段锻炼提升元老们的工作能力。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径。
3、对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：企业承认元老的历史贡献，给予物质补偿，但是元老不在企业里担任重要角色。这种方式运作的关键在于过程，元老们由一线的实权派调到二线，肯定心里是不平衡的，所以这个过程不要急，慢慢地培养元老们的接班人，实现权力和责任的转移。所以是“削”而不是“割”。
4、那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人是最令企业头疼的。对于这类人，如果其行为确实已经影响了企业正常的管理，那么当断则断。这可以是“兔死狗烹、卸磨杀驴”；也可以说是“王子犯法与庶民同罪”。而其中的关键也就在于处理的时机以及舆论的引导。
