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（共4页） 一．解释列下列概念（任选4题，每题5分，共计4×5分=20分） 1．管理及其管理的职能2．前向一体化和后向一体化 3．管理幅度与组织层级4．双因素理论 5．当代决策理论6．组织文化 二．简答题：（任选5题，每题8分，共计5×8分=40分） 1．什么是管理的二重性？
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一．解释列下列概念（任选4题，每题5分，共计4×5分=20分）
1．管理及其管理的职能 2．前向一体化和后向一体化
3．管理幅度与组织层级 4．双因素理论
5．当代决策理论 6．组织文化
二．简答题：（任选5题，每题8分，共计5×8分=40分）
1．什么是管理的二重性？为什么说管理的二重性既相互联系又相互制约？
2．在商业道德中有哪四种道德观？其各自的基本观点是什么？为什么说管理者不断发现自己处于道德困境中？
3．简述计划的性质和计划编制过程。
4．组织设计的原则是什么？何谓流程部门化？流程部门化有哪些优缺点？
5．什么是团队沟通？团队沟通对组织有何意义？
6．什么是适度控制？适度控制需注意哪些问题？
三．计算题（每题15分，共计2×15分=30分）
1．某工程共11道工序，其作业程序和作业时间如下表所示：
工序（作业）名称 紧前工序 工序（作业）时间（天）
A 3
B 7
C A 4
D A 6
E B 0
F C、E 2
G F 3
H D、G 3
I H 4
J D、G 5
K I、J 1
求：（1）绘制网络图；
（2）用网络计划技术方法确定该工程的关键路线。
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2．光明公司拟生产某一新产品，生产方案有A、B、C、D四种方案，产品销路有销路好、销路一般、销路差三种情况。各方案在不同情况下的收益如下表所示：
收益 销路好 销路一般 销路差
方案A 180 130 -30
方案B 260 120 -70
方案C 320 160 -100
方案D 140 80 17
求：（1）按照小中取大法，应选哪一个方案？
（2）按照大中取大法，应选哪一个方案？
（3）按照最小最大后悔值法，应选哪一个方案？
四．论述题（每题15分，共15×2=30分）
1．试论述战略环境分析的主要内容。
2．你认为创新能否作为管理的职能之一，为什么？结合实际，谈谈企业技术创新的源泉。
五．案例分析题（每题15分，共15×2=30分）
1．克莱斯勒公司90年代所面临的挑战
在20世纪90年代，美国汽车巨头之一的克莱斯靳公司面临着一场挑战：在过热的竞争和预测到世界汽车产业生产能力过剩的环境中如何求生存。为了渡过这场危机，并成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持和增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断地在美国建厂。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加它们在美国的市场份额。因在80年代拯救了濒于破产边缘的克莱斯勒公司而声誉鹊起的李·艾柯卡总裁承认，需要对某些车型削价，他应用全面打折和其它激励手段，来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。艾柯卡和克莱斯勒认为，价格是唯一得到更多买主的方法，事实上，那不是最好的方法，尤其是从长期来看。
相反，克莱斯勒必须解决第二个问题，改进它所生产的汽车的质量和性能。艾柯卡承认他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其它厂商。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供高质量的服务。行业分析家一致认为高质量的售后服务在一种饱和的市场中至关重要。
艾柯卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领又有白领阶层。而剩下的员工对解雇员工这件事从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，官方难以和劳工方面密切合作，以便确保汽车质量和劳动生产率。
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为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工必须通力合作，开发和制造符合消费者需求的产品。克莱斯勒的未来还应以提高效率为基础。克莱斯勒一致注重降低成本、提高质量，并靠团队合作的方式加快产品开发的速度，并进一步改善与供应商和消费者的关系。
艾柯卡已从克莱斯勒总裁位置退休，当时，有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说，克莱斯勒的辉煌时光已一去不复返了。但另一位现任主管却反诘道，克莱斯勒有一大优势，那就是它曾经经历过一次危机，且渡过危机并生存下来了，所以，克莱斯勒能从中学到宝贵的经验。
回答下列问题：
（1）如何用当代管理学方法，解决克莱斯勒面临的问题？
（2）如何用权变管理理论的思想，解决克莱斯勒的问题？
2．克莱斯勒合并，没有扮演好角色
在1998年，当戴姆勒—奔驰与克莱斯勒正式合并之时，曾经宣告“戴一克的结合不同以往，不会带来裁员，不会关闭工厂。”它们的结合也被誉为“天堂般的婚姻”。当时人们认为：依靠戴姆勒—奔驰，克莱斯勒终于可以摆脱反复的财政危机，两家公司将在未来的产品上使用共同的基本部件，共享彼此的科研成果，由此节约几十亿美元的费用。然而在去年十月份，伦敦的一家报纸披露，双方的合并并不像当初人们所认为的那样，双方的地位并不平等，双方巨大的文化差异也从来未被充分的协调。
顶尖的美方管理人员，那些曾经为克莱斯勒立下过汗马功劳的人们在极短的时间内消失，包括克莱斯勒前任总裁Tomas Stallkamp、制造部主管Dennis Pawley以及首席产品设计师TomGale，甚至Robert Eaton，声称自己会坚守副总裁岗位直至2001年的强硬分子，也在2000年1月离职。Tomas的继任者James Holden也在一年不到的时间内被德方派来的泽特施取而代之。
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在此期间，戴一克公司犯下了代价昂贵的错误：给顾客的折头打得过高；产品定价不到位；与供应商的交易价格明显偏高；未能及时的更新产品；未能研发更引人注目的未来产品。
合并在克莱斯勒的倒退中到底扮演了什么角色呢？合并之初的承诺保留了两大公司原有的两套全职工程组和财务管理系统，这被普遍认为是没有必要的。这些职员都十分担心裁员始终会来临，失业的危机感分散了他们对工作的关注力度。另外，克莱斯勒原有的不断创新的激情也与戴姆勒—奔驰专注于提高汽车的动力性、安全性的务实精神不太合拍，而后者努力将其态度灌输给前者。其结果就是，两者仍然未从对方那里获得任何好处，也未从合并当中获得任何效益。而不平等的合并削弱了克莱斯勒原有的竞争力，期间连串的失误使克莱斯勒在经济衰退来临之时雪上加霜。
克莱斯勒从巅峰连连下滑，个中原因，分析家认为不能一概而论。然而，最直接的原因仍然在市场上反映出来，那就是产品竞争力的下降。如果克莱斯勒制造出更多适应市场需求、激励顾客按照原价购买的车型，那么克莱斯勒就不会落到今天这样的地步。现在，它在美国市场的占有率已经跌至14.5%，倒退回公司1992年的水平。而丰田在美国的占有率则达到11%，并且还在多用途运动车、卡车市场上步步追赶，这家日本汽车制造商雄心勃勃地计划花费十年的时间将其在美国的业绩翻倍，取代克莱斯勒，成为汽车销量排行第三的厂家。
回答下列问题：
（1）从载姆勒一奔驰与克莱斯勒的合并中，你得到哪些启示？
（2）如果你作为克莱斯勒的决策者，打算如何摆脱目前的困境，谋求公司的进一步发展？